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沃尔玛后高福澜时代的三大矛盾:集权放权成为焦点

  随着高福澜将沃尔玛中国区的指挥棒交给柯俊贤,沃尔玛正式进入“后高福澜时代”。值得注意的是,沃尔玛这次接棒与高福澜接替其前任陈耀昌不同,这一次中国区CEO是从内部提升而非空降。

  这一做法最大程度保证了沃尔玛中国区战略上的延续性。另一方面,高福澜也并未彻底离开中国市场,而是掌管整个亚洲区,其75%的工作重心依然在中国区。

  回顾高福澜上台两年半来的种种举措,虽然其推行的“五大战略”取得了一定成效(去年沃尔玛中国区业绩增长24.5%,而行业平均增长幅度为个位数),但其中央集权的意图更加明显:高福澜一上任便取消了城市采购办公室,将采购权回收到总部;于此同时,精简供应商数量,由之前的两万家减少到七千家。

  可以看出,高福澜身上的“沃尔玛基因”更加浓厚,在此之前,他的前任陈耀昌曾经试图下放总部权利,以更灵活的方式应对市场变化,有一段时间甚至业内称沃尔玛越来越像家乐福。高福澜的努力使得沃尔玛回归到从前,但同时也迫使其不得不重新面对这样一个问题:集权还是放权?

  这个曾经在业内颇具争议的话题,在当下复杂的零售业环境中更加需要厘清。这也使得高福澜的继任者柯俊贤不得不面对下面几个矛盾:

  首先,集权采购与本地化需求的矛盾。随着消费潜力向三四线城市下沉,沃尔玛也将越来越多的大卖场开到三四线城市。因此,它面对各地区迥异的消费环境必须做出差异化商品布局。而总部的集权采购使得这种差异化很难在当地市场实现。此外,中央集权不仅仅表现在采购,包括商品促销、陈列、服务等等,它们的综合考验着沃尔玛的变通与灵活性,而这些也是沃尔玛进入中国以来一直所欠缺的。

  其次,精简供应商与商品差异化的矛盾。高福澜上台之后努力做的一件事情便是减少沃尔玛供应商数量。据了解,沃尔玛供应商数量将由原来的两万家减少到七千家。这一做法的好处是,加大了分配在单个供应商上面的采购额,进一步提升议价能力以及降低采购成本。与此同时,可以对供应商提出更严格的要求,比如产品品质、食品安全等。但这一做法同时也意味着一些有竞争力、有特色的商品以及供应商被排除在沃尔玛大门之外。

  • 作者:佚名
  • 编辑:杰瑞

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