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苏宁三季亏损超亿元 张近东断腕难题

  传统零售正面临互联网猛烈的冲击,苏宁云商(行情,问诊)董事长张近东思考的逻辑是:既然这是最坏的时代,就让暴风雨来得更猛烈些吧。

  10月31日,苏宁云商(002024.SZ)发布Q3财报,季内营收约为246亿元,比去年同期下降2.5%,净亏损约为1.04亿元,比去年同期下降约为117.78%。

  营收、净利双降,这样糟糕的业绩,自苏宁上市以来还从未发生过。

  2013年前9个月,苏宁云商实现营收约801亿元,比上年同期增长10.65%,净利润6.25亿元,比去年同期下降73.68%。

  苏宁云商整体业绩下降,但电商业绩却处于快步增长的阶段。今年前9个月,苏宁云商电子商务业务商品销售161.72亿元,同比增长69.23%。

  线下业绩下降不是苏宁的问题,而是互联网冲击下全行业的普遍问题。对于张近东而言,线上业务才是其关注点,这才是苏宁与全行业的未来。

  君子弃瑕以拔才,壮士断腕以全质。将全部注意力押注电商,实体店即使不是完全放弃,其角色也不过电商的配角,这是张近东不得不做的抉择。

  布局互联网,张近东动作频频,包括推行线上线下同价,发力互联网金融,收购PPTV等。另有消息称,苏宁云商将收购满座网,估价500万美元,月底签约。与此同时,苏宁云商还在和大众点评网洽谈收购事宜。

  “一体两翼”策略

  美苏(国美与苏宁)大战之中,店面数量是双方交火的焦点,措施包括开新店,以及收购。国美收购大中,苏宁收购永乐,百思买收购五星,就是此背景的产物。而以互联网为背景的新战争中,店面数量已经不再重要。

  季报显示,今年前9个月,苏宁新开连锁店54家,其中常规店48家,乐购仕生活广场店4家,红孩子专业店2家,调整/关闭店面150家,净减少96家。

  今年第三季度内,新开连锁店26家,但是调整或关闭店面达30家。

  苏宁对于实体店的策略有三:一是优化店面结构,关闭低效、无效店面,升级改造一级城市店面;二是审慎推进新开店,着重完善二、三季市场店面布局;三是重点推进旗舰店开发,加快乐购仕生活广场开设。

  今年6月7日,苏宁做了“一个艰难的决定”,宣布全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将与苏宁易购实现同品同价。

  苏宁为这一决定付出了巨大的成本。季报显示,苏宁云商的综合毛利率下降至15.21%,较2012年同期下降3.48个百分点。本报记者调查发现,调价前,一台60英寸的彩电,实体门店价格要比苏宁易购贵三四百元。

  对于线下店面在苏宁体系中的位置,9月23日,张近东出席弘毅十周年投资者大会时用“一体两翼”做概括。“一体”就是以互联网零售为主体,“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。

  与线下业绩的萎靡相比,线上业绩增长迅猛。季报显示,苏宁前9个月实现销售收入161.72亿元,同比增长69.23%。旗下“红孩子”母婴、化妆品等销售收入(2013年1月1日-2013年3月31日期间)及“红孩子”开放平台业务、商旅、充值、彩票、团购等虚拟产品代售业务规模合计约为28亿元。

  “一体两翼”的实质是重线上轻线下,以壮士断腕的决心赢得未来。

  “两手抓”的风险

  即使张近东有壮士断腕的行动,但现实却依然残酷。尽管苏宁云商今年前9个月线上业绩增长69.23%,但第三季度季内线上收入(含税)为55.6亿元,同比仅增长30%,环比甚至下降9.1%。

  与竞争对手相比,天猫、京东等对外宣布的增长额均约为100%。

  张近东推出“线上线下同价”,损失整个公司毛利率(公司营收与利润双降与此直接相关),代价如此之大,其直接的目的只有一个,那就是以低价吸引用户,以苏宁强大的线下资源打压线上对手,为苏宁云商开道。

  这一目的没有实现:对手增长未见下降,苏宁线上业务增长不及线下。

  “一体两翼”则体现了张近东的逻辑:无论线上,还是线下,苏宁要两手抓。原因很简单,线下代表的现在,线上代表未来。张近东的规划很美好,不论线上与线下角力的当下,还是线上完胜的未来,苏宁都是零售霸主。

  在弘毅十周年投资者大会上,张近东这样描述:要把我们线上线下的资源融为一体,然后按照平台经济的理念,最大限度向市场开放、与社会共享,从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。

  两手抓的风险在于两手都抓不着,苏宁业绩正体现了这一结果。

  苏宁向互联网转型外界颇多质疑,最大的原因就是“尾大不掉”,传统业务太强大,互联网业务占比太小,张近东的思维是短期用传统业务支持互联网新业务,长期用互联网业务改造传统业务,十分艰难。

  以营收计,今年前九个月,线上收入161.72亿元,整体收入达801亿元,线上约为20%。以员工计,苏宁18万员工中,绝大部分员工为线下团队。

  对于一个有历史的公司,在历史与未来的博弈中,总是历史胜出,这正是柯达倒下的真正原因,也是当下微软面临的困境。壮士断腕成功的例子极少,其中之一就是IBM,放弃硬件业务,成功完成向软件与服务转型。

  最大的问题还是张近东思考问题的逻辑,互联网是产品创新驱动型,是产品经理模式的思考方法,张近东是传统零售时代的玩法,即资源整合型的玩法,一如美苏大战时的并购,动用资本线下快速扩张的玩法。

  按照互联网产品创新的玩法很简单,张近东做苏宁易购的产品经理,专注于这一产品的创新,即使苏宁易购干掉苏宁,那赢家仍然是苏宁。这一点,张近东应该向马化腾学习:微信打败了QQ,但赢家仍然是腾讯。

  • 作者:佚名
  • 编辑:杨磊

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